Una de las razones por las que Valence recibe sistemáticamente el premio al Mejor Lugar para Trabajar del Business Journal es nuestra cultura de aprendizaje. Una cultura de aprendizaje se basa en una mentalidad de crecimiento en la que las personas quieren aprender y aplicar lo que han aprendido para ayudar a su organización.

Nuestro equipo entrelaza prácticas de consultoría, diseño e ingeniería, al tiempo que se mantiene alerta a las nuevas tecnologías e innovaciones, al tiempo que se convierte en experto en los sectores, unidades de negocio y tendencias de mercado de nuestros clientes.

Es mucho que aprender.

Y en lugar de sentirnos intimidados por todo lo que nos queda por aprender, animamos a nuestra gente a mantenerse abierta y curiosa. El aprendizaje es un valor fundamental aquí, y es la clave del éxito de nuestra empresa.

"Una cosa que me encanta de esta empresa es que es un lugar de aprendizaje. Siempre me siento cómoda llamando a nuestros diseñadores, arquitectos e ingenieros para poder aprovechar su experiencia y entender mejor lo que más importa. Siempre me dedican tiempo y me animan a hacer preguntas, y eso me ayuda a sentirme segura en mi puesto", Angela Kaiser, gestora de proyectos sénior.

Aprovechamos los conocimientos de los demás y, como parte de MajorKey, estamos explorando formas interesantes de ampliar nuestra plataforma educativa, sobre todo porque ahora somos una empresa global con alumnos y profesores en Estados Unidos, India y Argentina.

"Me encanta formar parte de la cultura del aprendizaje y me encanta tener la libertad de aprender, admitir lo que no sé y profundizar en lo que quiero saber. Valence es un gran lugar para eso", dice Renee Christenson, gestora de proyectos senior en Valence. Renee también dirige el programa Valence Lunch and Learn.

Aquí se aprende de manera formal e informal, ya sea en conversaciones espontáneas, en el marco de una inmersión programada con un colega, en una de nuestras reuniones mensuales de almuerzo y aprendizaje, en una conferencia o a través de la colaboración con clientes y socios.

Malia Jacobson, redactora jefe de contenidos, afirma: "Tengo una cita de la escritora Annie Dillard enmarcada en mi despacho. Las últimas líneas son 'Todo lo que no das libre y abundantemente se pierde para ti. Abres tu caja fuerte y encuentras cenizas". Me recuerda que no basta con adquirir continuamente nuevos conocimientos en nuestros campos, también tenemos que compartir lo que aprendemos. He aprendido mucho de los miembros de mi equipo Valence y de mis colegas, y estoy agradecida por la oportunidad de compartir, comprometerme y devolverlo".  

He aquí tres consejos para introducir una cultura del aprendizaje en su empresa:

1. Una estructura plana animará a la gente a hacer preguntas y mostrar su curiosidad.

Necesitamos los conocimientos de los demás y, con una estructura organizativa plana, cualquiera puede compartir con confianza lo que ha aprendido y lo que le apasiona.

Las sesiones de almuerzo y aprendizaje ofrecen un proceso formalizado con una interacción informal, lo que ayuda a la gente a sentirse cómoda presentando y asistiendo. La gente se respeta y dirige con amabilidad y respeto, así que tanto si eres un presentador con un poco de miedo escénico como un asistente nervioso por hacer una pregunta, todo el mundo es bienvenido y respetado.  

2. Invierta recursos en su cultura de aprendizaje y ponga a alguien a cargo de ella.

Valence organiza mensualmente un programa Lunch and Learn, gestionado por un gestor de proyectos sénior que colabora con nuestro equipo de Personas. El programa Lunch and Learn suele requerir unas 4 horas de tiempo de gestión al mes.

Cuando un miembro de un equipo realiza una presentación de tipo "Almuerzo y aprendizaje", suele dedicar hasta 40 horas a elaborar el contenido, ensayar y prepararse para la presentación a lo largo de varias semanas.

Las solicitudes ad hoc de formación e intercambio entre equipos son más difíciles de medir, pero se puede afirmar con seguridad que los expertos en la materia comparten y buscan conocimientos como parte de su trabajo.

Debemos mencionar un beneficio cultural secundario cuando su empresa prioriza el aprendizaje y la enseñanza, y es que crea nuevas vías para que los empleados se conozcan entre sí y establezcan relaciones significativas, que son cruciales para la salud mental y la satisfacción en el lugar de trabajo (y más difíciles de conseguir en situaciones de trabajo a distancia).

3. Enseñar y aprender algo más que temas técnicos.

Naturalmente, nuestro programa mensual de almuerzos y formación abarca temas como la inteligencia artificial, la 5G y la gobernanza de datos, pero también temas como el crossfit, el perfeccionamiento del perfil de LinkedIn y cómo sacar el máximo partido a las videoconferencias. Nuestro próximo programa de almuerzos y formación abarca temas tan variados como la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) y la evolución de los contenidos digitales?

Muestre su cultura del aprendizaje creando una plataforma para que los empleados compartan tus pasiones.

Al funcionar como un campus sin campus, todos son estudiantes y todos son profesores, de modo que todos podemos reunirnos en torno al aprendizaje.

"Se anima a la gente a que comparta tus conocimientos y sea un educador para la empresa, por eso nunca se sabe lo que se puede aprender aquí", afirma Jim Darrin, Presidente de Valence.

Si eres un buscador de conocimientos, tienes mentalidad de crecimiento y te encanta la cultura del aprendizaje, ¡echa un vistazo a nuestra página de carreras profesionales! En Valence puedes encontrar un sitio career en el que afrontar desafíos, aprender, crecer y desarrollarte profesionalmente.

Recursos adicionales:

Página de empleo de Kopius

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Por Glen Lewis

Cuando las empresas se embarcan en una transformación digital, a menudo necesitan recurrir a consultores tecnológicos. Elegir al consultor tecnológico adecuado es el primer paso del camino, y posiblemente el más importante.

En el artículo de Harvard Business Review del 13 de marzo "La transformación digital no tiene que ver con la tecnología", los autores esbozaron "Cinco lecciones clave" que les ayudaron a dirigir tus organizaciones a través de transformaciones digitales exitosas. Lección nº 2:

Mujer de negocios inteligente compartiendo tus ideas con su equipo durante una reunión. Grupo de profesionales del diseño creativo discutiendo mientras trabajan en un nuevo proyecto.

Yo diría que utilizar consultores tecnológicos no es una mala idea, pero sí lo es utilizar los consultores EQUIVOCADOS. De hecho, recurrir a un consultor tecnológico tiene claras ventajas.

Después de 12 años trabajando con consultores de gestión del cambio que se asocian con clientes nacionales e internacionales, los buenos consultores que he visto mantienen una verdad sagrada en tus compromisos: tus clientes tienen culturas únicas, con problemas únicos, y requieren soluciones adaptadas a tus necesidades únicas. Aunque estos consultores harán referencia a experiencias pasadas análogas, es para ayudar a animar a los clientes a compartir detalles (Harvey, 2018) asegurándoles que no son los únicos que sufren problemas similares (Adamson, 2011). Hasta ahí llega la mentalidad de "talla única" con los buenos consultores. Los buenos consultores, a través de la participación constante de "iniciados", actualizan posteriormente esas analogías iniciales a medida que llegan a comprender y apreciar la cultura, la gobernanza, la preparación para el cambio, etc. de su cliente. Esto produce una nueva visión única del cliente, tus carencias y las posibles soluciones. Por último, si los buenos consultores recomiendan a tus clientes que tengan en cuenta una práctica óptima, debe servir sólo como punto de partida, porque esas prácticas deben evolucionar hacia una solución que satisfaga las necesidades únicas del cliente.

Los consultores tecnológicos también aportan importantes beneficios que a menudo se pasan por alto en la gestión del cambio, como permitir a los clientes seguir dirigiendo/operando tus negocios sin el lastre de tener que gestionar una iniciativa de cambio empresarial. Por ejemplo, un proveedor regional de diálisis cambió recientemente tus sistemas de historia clínica electrónica (HCE). Aunque el director de sistemas de información destacó que ya había participado en transiciones de HCE, él, junto con su PMO o TI, no tenía la experiencia necesaria para gestionar una tarea de tal envergadura. Como solución, contrataron a una consultora que se asoció con los principales "iniciados" de la organización para crear y gestionar lo siguiente: (1) los calendarios, (2) los planes de comunicación del cambio, (3) el plan de formación sobre la transición a la HCE para casi 1.000 empleados dispersos en 2.000 kilómetros cuadrados.

Esto permitió al personal del proveedor de diálisis seguir centrado en el funcionamiento de tus más de 15 clínicas. Su departamento de formación pudo seguir centrándose en atender a los empleados actuales y nuevos, cumplir la normativa federal y su PMO pudo seguir ejecutando los proyectos de RRHH y logística ya en marcha. Por último, el departamento de asuntos públicos podría seguir centrándose en la comunicación con la comunidad.

La cuestión no es el uso de consultores tecnológicos para facilitar la transformación digital, sino el uso de los consultores tecnológicos EQUIVOCADOS para facilitar la transformación digital. Los buenos consultores establecen alianzas con tus clientes, trabajando con ellos para diseñar e implementar soluciones, al tiempo que absorben las cargas que permiten a los "iniciados" seguir centrándose en la gestión/operación diaria de tus negocios.

Recursos adicionales:

• Kopius Services - Estrategia y diseño de experiencias

por Glen Lewis

¿Cuál es la mejor metodología para gestionar el cambio con éxito? Las organizaciones necesitan el socio adecuado para lograr una ventaja competitiva.

Los científicos buscan una teoría del todo, un marco que vincule todos los aspectos físicos del universo. Existe una búsqueda similar entre los profesionales de la gestión de proyectos y del cambio, la búsqueda de un marco que vincule todas las metodologías y herramientas de apoyo existentes: DMAIC de Lean Six Sigma (LSS), ADKAR de Prosci, metodologías del Instituto Internacional de Análisis Empresarial (IIBA) y del Instituto de Gestión de Proyectos (PMI ), etc. Desgraciadamente, la proliferación de estas metodologías y tus herramientas de apoyo a menudo lleva a que los profesionales se confundan y opten por seguir una única metodología, ignorando otras herramientas que pueden mejorar su enfoque.

La clave de una "teoría del todo" que vincule estas metodologías reside en cómo se define: (1) qué es un proyecto y (2) qué son estas metodologías. Mi experiencia me ha demostrado que los proyectos suelen ser esfuerzos por corregir un problema. Ya se trate de construir un paso elevado para aliviar la congestión o de implantar nuevos procesos para mejorar el cumplimiento, los proyectos tienden a girar en torno a la resolución de problemas.

La formación y la experiencia también han demostrado que las numerosas metodologías -ADKAR, DMAIC, PMBOK, etc.- son esencialmente un conjunto de herramientas vinculadas entre sí de forma prescrita.

A partir de estas perspectivas generales, podemos ver cómo las distintas herramientas subyacentes a las metodologías pueden mezclarse, combinarse y enlazarse en un mismo proyecto.

La mayoría de mis clientes ven tus proyectos en dos partes: (1) definir el problema y la solución, y (2) implantar esa solución. Suelo seguir la metodología de análisis empresarial del IIBA durante la primera parte; sin embargo, también es el momento ideal para aprovechar las herramientas de LSS asociadas a las fases de Definir, Medir y Analizar de DMAIC, como el mapeo del flujo de valor o el diseño de experimentos. Si las herramientas de LSS no son adecuadas, se puede recurrir a herramientas como la descomposición funcional del IIBA, para obtener una imagen completa del problema.

Durante la parte 1, también se puede desglosar otra metodología popular - ADKAR de Procsi - superponiendo tus herramientas de "concienciación y deseo" a las mencionadas anteriormente, construyendo una comprensión global del problema por parte de la empresa.

Para la segunda parte -implementar una solución- prefiero un proceso híbrido de principios agilees apoyados por herramientas tradicionales de planificación de gestión de proyectos: EDT, calendarios de recursos, etc. Una vez más, si se incorporan las herramientas de formación y coaching de Procsi, se puede ofrecer una solución holística para toda la empresa.

Por último, tras ofrecer la solución, el "Control" de Prosci y LSS DMAIC ofrece herramientas que garantizan que el cambio se mantendrá. Otro ejemplo en el que son las herramientas y no la metodología las que conducen al éxito.

Al fin y al cabo, estas metodologías de gestión de proyectos son una serie de herramientas contenidas en marcos prescritos que, si se separan y recombinan, ofrecen visiones inéditas de los problemas, las soluciones y los pasos siguientes. En última instancia, a las organizaciones no les interesa una metodología. Lo que quieren es un profesional que comprenda y aprecie tus problemas específicos y, a partir de una plétora de herramientas, les ofrezca la solución que les permita mantener su ventaja competitiva.

¿Quién debe liderar la transformación digital en las grandes empresas?

Para simplificar, limitaré las posibles soluciones sobre quién debe liderar la transformación digital en las grandes empresas al CIO o a otra persona. Los dos factores más importantes para hacer la selección correcta son su estado actual de adopción de tecnología y su cultura. ¿Mueves los materiales manualmente o tus operaciones están automatizadas? ¿Están conectadas todas las partes de su organización (IoT), desde las ventas hasta la fabricación? ¿Ya utiliza IA? ¿Todavía gestionas grandes proyectos de estilo cascada mapeados de principio a fin con diagramas de Gantt? ¿Evalúa y despliega las iniciativas tecnológicas de forma diferente a otras iniciativas empresariales? Las respuestas a estas preguntas pueden indicar dónde se encuentra en su proceso de transformación digital y el liderazgo necesario para hacer avanzar a su organización.

He aquí dos ejemplos de situaciones en las que el CIO puede ser justo el líder que necesita:

Situación 1- Su empresa está atrasada en la adopción de tecnología y ni siquiera tiene un CIO. Las TI dependen de Finanzas, Recursos Humanos u otro responsable funcional u operativo. En este caso, el director general puede marcar la pauta de la transformación creando la función de CIO. Puede definir al CIO como el agente del cambio y transformar la cultura en torno a esta función y el viaje hacia un estado futuro agile de la empresa.

Situación 2 -Su empresa está a la vanguardia de la tecnología. tus datos ya están en la nube y los empleados los consumen en tiempo real en dispositivos móviles, de sobremesa y operativos por igual. Usted incluye las iniciativas de TI en las decisiones empresariales fundamentales, al igual que otras inversiones de capital. En este caso, su cultura de transformación digital está establecida y su atención se centra en implementar las últimas tecnologías emergentes.

He aquí una situación en la que el CIO puede no ser el líder adecuado:

Su empresa ha adoptado intermitentemente tecnología para complementar su ERP de forma ad hoc, pero la arquitectura se creó antes de que se contemplaran siquiera los fundamentos de la nube y la movilidad. Al cambiar una aplicación de su sistema, corre el riesgo de romper otra, pero no puede predecir cuál. Culturalmente, tus ciclos de exploración e implementación de tecnología están empantanados en el retraso de TI y tus líderes ven la TI como un centro de costos. En esta situación, el director general hará posible el éxito asignando a un líder ajeno al ámbito tecnológico -un "responsable de transformación digital" o un jefe de proyecto- para construir y liderar un caso cultural para el cambio desde la base. A continuación, el CIO puede ayudar a introducir la tecnología en la nueva cultura.

No culpe demasiado rápido al CIO del estado actual de su empresa. La explosión de la tecnología y la economía a principios de la década de 2000 colisionaron para crear equipos de TI en expansión que desplegaban nuevos ERP y adoptaban nuevas tecnologías. Luego, la recesión de finales de los 2000 socavó los supuestos empresariales en los que se basaban estas inversiones. En mi sector, la fabricación de productos, el resultado fue devastador. Por muy bueno que fuera un equipo o un líder de TI, ésta era un centro de costos incomprendido. Teniendo en cuenta que hace diez años cualquier director general o alto ejecutivo de más de 40 años había formado su paradigma empresarial en un mundo anterior al móvil, al correo electrónico y al PC, cualquier inversión en TI que fracasara debido al colapso económico probablemente sería más amonestada que las inversiones no relacionadas con TI que fracasaron por la misma razón subyacente.

Para establecer un nuevo camino digital para su empresa, un líder colaborador que haya obtenido resultados en múltiples funciones puede llevar a cabo la transformación digital. Los equipos y consultores de TI pueden ayudar a guiar el despliegue tecnológico. Después de todo, la transformación digital es una iniciativa de cambio cultural para aprovechar la tecnología, no una iniciativa tecnológica para cambiar la cultura. Un líder de transformación digital exitoso, respaldado por el CEO y respetado por tus pares, construye un caso exitoso para el cambio desde la base. Las tecnologías que elige implantar se convierten en decisiones iguales que otras decisiones de inversión en equipos o equipos y son sopesadas al mismo tiempo, por los mismos líderes, sobre la misma base de rentabilidad relativa de la inversión.